Kiedy kończą się przewidywalne scenariusze, zaczyna się odpowiedzialność

Od pewnego czasu w ramach „Strefy Odpowiedzialności” przyglądam się właśnie takim sytuacjom. Rozmawiam z ludźmi, którzy podejmowali decyzje w warunkach skrajnej presji. Analizuję ich doświadczenia, własne obserwacje i sytuacje, w których można było zobaczyć, jak człowiek zachowuje się wtedy, gdy teoria spotyka się z rzeczywistością.

Rozmawiałem między innymi z byłym dowódcą okrętów podwodnych, operatorem Jednostki Wojskowej Komandosów, byłym zastępcą dowódcy policyjnego pododdziału kontrterrorystycznego, ratownikiem pola walki oraz Przemkiem Wójtowiczem – byłym żołnierzem, snajperem, instruktorem i uczestnikiem misji w Afganistanie.

Każdy z nich działał w innym środowisku. Każdy mierzył się z innym rodzajem zagrożenia i odpowiedzialności.

Nie szukam w tych rozmowach jednej recepty na każdą sytuację. Taka recepta prawdopodobnie nie istnieje.

Szukam czegoś innego: powtarzających się mechanizmów, które pozwalają człowiekowi zachować zdolność podejmowania decyzji i kierowania działaniem wtedy, kiedy warunki przestają być przewidywalne.

1. Różne sytuacje, podobne wyzwania

Na pierwszy rzut oka trudno porównywać dowodzenie okrętem podwodnym, działania kontrterrorystyczne, ratowanie rannych na polu walki czy kierowanie zespołem podczas zdarzenia kryzysowego.

Jednak kiedy odłożymy na bok specyfikę poszczególnych działań, zaczynają pojawiać się podobieństwa.

Człowiek odpowiedzialny za działanie może znaleźć się w sytuacji, w której:

• ma ograniczony czas na podjęcie decyzji;
• nie dysponuje pełną informacją;
• otrzymuje informacje sprzeczne lub trudne do zweryfikowania;
• musi reagować na dynamicznie zmieniające się okoliczności;
• doświadcza silnego stresu i przeciążenia bodźcami;
• odpowiada nie tylko za siebie, ale również za innych ludzi;
• musi działać pomimo ryzyka, którego nie da się całkowicie wyeliminować.

To właśnie te warunki, a nie rodzaj wykonywanej służby czy stanowisko, tworzą wspólny mianownik.

W sytuacji krytycznej problemem nie zawsze jest brak wiedzy. Czasami człowiek wie, co powinien zrobić, ale nie potrafi zastosować tej wiedzy w warunkach presji. Innym razem ma zbyt wiele informacji, nie potrafi oddzielić tych najważniejszych od pozostałych albo nie wie, którym meldunkom zaufać.

W rozmowie z Przemkiem Wójtowiczem pojawiła się jeszcze jedna istotna uwaga: brak informacji może być szczególnie niebezpieczny. Człowiek nie tylko nie wie wtedy, co się dzieje. Nie ma również wystarczających podstaw, by ocenić, czy jego obraz sytuacji jest prawidłowy.

Dlatego warto przyjrzeć się nie tylko temu, jakie decyzje podejmują ludzie, ale również temu, co dzieje się z nimi w chwili, gdy muszą je podjąć.

2. Człowiek pod presją – wiedza nie zawsze wystarcza

W jednym z wcześniejszych artykułów opisywałem ćwiczenie, które szczególnie mocno zapadło mi w pamięć.

Podczas szkolenia kursanci realizowali zadanie w warunkach dużego zmęczenia. W pewnym momencie znaleźli się w sytuacji symulującej zdarzenie z wieloma poszkodowanymi. Pojawiły się krzyki rannych, dym, pozorowane obrażenia, wybuchy, meldunki i dodatkowe polecenia. Dowódca musiał jednocześnie rozpoznać sytuację, utrzymać priorytety, zorganizować pomoc i kierować ludźmi.

W jednym z momentów uczestnik, który wcześniej znał swoje zadanie, pod wpływem nadmiaru bodźców zaczął zachowywać się inaczej, niż zakładano.

To ćwiczenie pokazało mi coś istotnego: człowiek może wiedzieć, co powinien zrobić, a mimo to pod wpływem przeciążenia stracić zdolność właściwego wykorzystania tej wiedzy.

W sytuacji krytycznej uwaga może zostać zdominowana przez najbardziej emocjonalne, najgłośniejsze lub najbardziej bezpośrednie bodźce. Wtedy łatwo stracić z pola widzenia zadanie, które jeszcze chwilę wcześniej było jasne.

Dlatego lider musi umieć nie tylko reagować na to, co dzieje się wokół niego. Musi również kontrolować własną uwagę i wracać do podstawowych pytań:

• Co jest moim zadaniem?
• Co w tej chwili jest najważniejsze?
• Co rzeczywiście wiem?
• Czego jeszcze nie wiem?
• Za co odpowiadam?

W rozmowie z Przemkiem Wójtowiczem pojawił się podobny problem, ale opisany z perspektywy bezpośredniego doświadczenia zagrożenia. Zwracał uwagę, że podczas silnego napięcia nerwowego, stresu i działania wyuczonych automatyzmów pole obserwacji człowieka może się znacząco zawęzić.

Co więcej, po zakończeniu zdarzenia jego uczestnicy mogą mieć różne obrazy tego samego przebiegu wydarzeń. Każdy zapamiętuje inne elementy, inne szczegóły i inaczej odtwarza sytuację.

To ważna wskazówka dla osób kierujących działaniami. Nie zawsze widzimy wszystko, co dzieje się wokół nas. Nie zawsze też nasza ocena sytuacji jest pełna.

Wniosek z tych doświadczeń jest prosty: przygotowanie do sytuacji krytycznej nie może polegać wyłącznie na przekazywaniu wiedzy i znajomości procedur. Musi również uwzględniać warunki, w których człowiek będzie musiał z tej wiedzy skorzystać.

3. Niepełna informacja i decyzja, której nie można odkładać

Jednym z najczęściej powracających wątków w moich rozmowach jest podejmowanie decyzji bez pełnego obrazu sytuacji.

Marcin Kluska, operator Jednostki Wojskowej Komandosów, opowiadał o sytuacji, w której musiał oceniać dostępne informacje, ryzyko i możliwość dalszego prowadzenia działania. Nie miał komfortu spokojnej analizy wszystkich wariantów. Musiał ważyć prawdopodobieństwo osiągnięcia celu wobec zagrożenia dla własnego zespołu.

To przykład, który pokazuje, że decyzja nie zawsze polega na wyborze rozwiązania idealnego. Czasami polega na określeniu, jak daleko można się posunąć, jakie ryzyko jest jeszcze możliwe do zaakceptowania i w którym momencie należy zmienić zamiar.

Podobny problem pojawia się w rozmowie z Damianem Dudą, ratownikiem pola walki. Opowiadał o decyzjach dotyczących ewakuacji poszkodowanych, przemieszczania się pod ostrzałem czy wyboru pomiędzy dalszym działaniem a wycofaniem.

W takich sytuacjach nie zawsze można czekać na pełną informację. Damian zwracał uwagę, że brak decyzji również może mieć konsekwencje. Czasami trzeba wybrać mniejsze zło, mając świadomość, że żaden z dostępnych wariantów nie jest pozbawiony ryzyka.

W rozmowie z Przemkiem Wójtowiczem pojawił się z kolei ważny wątek różnicy między działaniem planowym a doraźnym. Zwrócił uwagę, że dobry planista i taktyk powinien potrafić podejmować dobre decyzje również wtedy, gdy sytuacja odbiega od wcześniejszych założeń.

To istotne. Dobry plan nie gwarantuje, że wszystko przebiegnie zgodnie z założeniami. Ma jednak przygotować człowieka do działania wtedy, kiedy rzeczywistość zaczyna się od nich oddalać.

To ważna lekcja dla każdego, kto odpowiada za kierowanie ludźmi.

Nie chodzi o podejmowanie decyzji pochopnych. Chodzi o zrozumienie, że w określonych warunkach oczekiwanie na pełną wiedzę może być równie ryzykowne jak działanie na podstawie informacji niepełnych.

Procedury i zasady postępowania powinny być pierwszym punktem odniesienia. Nie mogą jednak zastępować myślenia. Jeżeli rzeczywistość odbiega od założeń procedury, osoba kierująca musi umieć rozpoznać tę różnicę, ocenić sytuację i działać w granicach swoich kompetencji.

To nie jest pochwała improwizacji. To świadomość, że procedura musi być stosowana z rozumieniem sytuacji, której dotyczy.

4. Samotność decyzji i ciężar odpowiedzialności

W rozmowie z Bogdanem Serniakiem, byłym zastępcą dowódcy Samodzielnego Pododdziału Kontrterrorystycznego Policji we Wrocławiu, pojawił się szczególny wymiar odpowiedzialności.

Opowiedział o sytuacji, w której przez długi czas prowadził rozmowę z niebezpieczną osobą posiadającą broń. W pewnym momencie zrozumiał, że nie ma nikogo, kto podejmie decyzję za niego.

Jego słowa dobrze oddają istotę takiego momentu:

„Zostałem sam w sytuacji trudnej. Wszyscy się wycofali. Tylko ja rozmawiałem, tylko ja podejmowałem decyzje i po trzech godzinach rozmowy z niebezpieczną osobą trzymającą broń zrozumiałem, że to ode mnie wszystko zależy, jak się sytuacja skończy”.

Nie ma w tym opisie patosu. Jest świadomość, że sytuacja sama się nie rozwiąże i ktoś musi wziąć odpowiedzialność za dalszy przebieg zdarzeń.

W rozmowie z Damianem Dudą pojawił się z kolei inny wymiar samotności decyzyjnej. Człowiek może podejmować decyzję sam, ale nadal pozostaje częścią większego systemu. Jego działanie, błąd lub wyłączenie z zadania wpływa na pozostałych.

Przemek Wójtowicz zwrócił uwagę na jeszcze jeden aspekt. W sytuacjach, w których ostateczna decyzja należy do lidera, nie oznacza to, że powinien on zamykać się na opinie innych. Sam starał się słuchać podwładnych i – kiedy pozwalały na to warunki – pytać ich o zdanie.

To bardzo ważne rozróżnienie.

Słuchanie zespołu nie oznacza oddawania zespołowi odpowiedzialności za decyzję. Oznacza gotowość do wykorzystania wiedzy i obserwacji ludzi, którzy mogą znajdować się bliżej problemu niż osoba kierująca całością.

Samotność decyzji nie oznacza więc samotności w całym procesie kierowania. Oznacza raczej, że może nadejść chwila, w której ostateczna odpowiedzialność za wybór konkretnego rozwiązania spoczywa na jednej osobie.

Dlatego tak ważne jest przygotowanie do tej roli. Nie wystarczy znać procedury. Trzeba rozumieć konsekwencje decyzji, umieć oceniać ryzyko, słuchać innych i mieć świadomość granic własnych kompetencji.

5. Dowodzenie zaczyna się przed wydaniem komendy

W rozmowie z kmdr. Tomaszem Sołkiewiczem, byłym dowódcą okrętów podwodnych ORP „Sokół” i ORP „Orzeł”, szczególnie mocno wybrzmiał temat zaufania.

Dowodzenie w tak wymagającym środowisku nie opiera się wyłącznie na formalnym stanowisku. Dowódca musi mieć pewność, że ludzie znają swoje zadania, potrafią je wykonać i rozumieją odpowiedzialność, która na nich spoczywa.

Takiego zaufania nie buduje się w chwili zagrożenia.

Powstaje ono wcześniej: poprzez szkolenie, wspólne doświadczenia, codzienną współpracę, znajomość ludzi i konsekwencję w działaniu.

W sytuacji krytycznej nie ma już czasu na budowanie relacji od początku. Zespół korzysta z tego, co zostało wypracowane wcześniej.

To prowadzi do ważnego wniosku: zdolność dowódcy do kierowania działaniem w kryzysie zależy nie tylko od jego indywidualnych umiejętności, ale również od przygotowania i samodzielności ludzi, którymi kieruje.

Dobry dowódca nie powinien być jedyną osobą w zespole, która potrafi myśleć i podejmować decyzje. Powinien budować ludzi zdolnych do działania, rozumiejących cel i odpowiedzialność za własny odcinek zadania.

Tym sposobem budujemy liderów i ludzi, którzy będą potrafili podejmować samodzielne decyzje zgodne z zamiarem przełożonego, nawet wtedy, gdy nie będą mieli z nim bezpośredniego kontaktu.

Tak budujemy autorytet i dziedzictwo przywództwa, które pozostaje po naszym odejściu. Tworzymy kulturę działania, która może być kontynuowana przez kolejnych ludzi.

6. Co łączy skuteczne działanie?

Kiedy zestawiam opisane doświadczenia, widzę kilka powtarzających się elementów.

Nie są one gotowym algorytmem. Nie oznaczają, że każdą sytuację można rozwiązać według identycznej kolejności. Stanowią raczej zestaw obszarów, które osoba kierująca działaniem powinna umieć kontrolować.

Po pierwsze – rozpoznanie sytuacji.

Zanim podejmiesz decyzję, musisz wiedzieć, co się dzieje. Musisz budować możliwie pełną świadomość sytuacyjną. Nie zawsze będzie to możliwe w pełnym zakresie. Trzeba jednak umieć odróżniać fakty od przypuszczeń, rozpoznawać zagrożenia i zauważać, co może się wydarzyć za chwilę.

Podobnie jest z kierowcą na drodze. Nie wystarczy obserwować to, co znajduje się bezpośrednio przed maską samochodu. Trzeba przewidywać zachowanie innych uczestników ruchu, analizować otoczenie i brać pod uwagę różne warianty rozwoju sytuacji. Ta sama zasada ma znaczenie podczas kierowania działaniami kryzysowymi.

Po drugie – selekcja informacji i ustalenie priorytetów.

Nie każda informacja jest równie ważna. W warunkach przeciążenia trzeba umieć oddzielić to, co pilne i istotne, od tego, co może poczekać. Bez tego łatwo stracić kontrolę nad zadaniem.

W tym miejscu wraca również doświadczenie Przemka Wójtowicza. Stres może zawężać pole obserwacji, a człowiek może koncentrować się na wybranych elementach sytuacji, nie dostrzegając pozostałych. Dlatego osoba kierująca powinna świadomie kontrolować własną uwagę, selekcjonować napływające informacje i regularnie wracać do ustalonych priorytetów.

Nie wolno nam również zapominać o ograniczeniach ludzkiej uwagi i pamięci roboczej. W psychologii funkcjonuje znana zasada „7 ± 2”, odnosząca się do możliwości utrzymywania w pamięci określonej liczby informacji. W praktyce jednak możliwości te są ograniczone, a pod wpływem silnego stresu może dochodzić do zawężenia pola uwagi i ograniczenia zdolności przetwarzania informacji.

W takich warunkach człowiek może koncentrować się na zaledwie kilku bodźcach, tracąc z pola widzenia inne, równie istotne elementy sytuacji.

To ważne, ponieważ w sytuacji krytycznej nie zawsze największym zagrożeniem jest brak informacji. Czasami jest nim niezdolność do dostrzeżenia tej, która w danym momencie ma największe znaczenie.

Po trzecie – ocena możliwości i ryzyka.

Nie zawsze istnieje rozwiązanie bezpieczne i pozbawione strat. Trzeba rozumieć dostępne warianty, ich konsekwencje oraz granice dobrze skalkulowanego, dopuszczalnego ryzyka.

Po czwarte – podjęcie decyzji.

W określonych warunkach zwłoka może być równie niebezpieczna jak błędny wybór. Osoba kierująca musi wiedzieć, kiedy ma jeszcze czas na zbieranie informacji, a kiedy należy przejść do działania.

Czasami istotną rolę odgrywa intuicja. Nie należy jednak traktować jej jako czegoś oderwanego od wiedzy. U doświadczonego operatora intuicja często jest rezultatem wielu przeżytych sytuacji, przećwiczonych scenariuszy i zdobytego doświadczenia. To właśnie wcześniejsze przygotowanie pozwala niekiedy bardzo szybko rozpoznać sytuację i wybrać właściwy kierunek działania.

Po piąte – zorganizowanie ludzi i przekazanie zadań.

Sama decyzja nie rozwiązuje problemu. Trzeba ją przełożyć na konkretne działania, jasno określić odpowiedzialność, wykorzystać kompetencje zespołu, delegować zadania i przypisać poszczególnym osobom lub zespołom odpowiednie obszary odpowiedzialności.

Komunikaty powinny być możliwie krótkie, proste i zrozumiałe. Ludzie muszą wiedzieć, jakie zadanie mają wykonać, ale również rozumieć, w jakiej sytuacji znajduje się cały zespół, jaką rolę pełnią w większym przedsięwzięciu i dlaczego ich działanie jest ważne.

Wyjaśnienie zamiaru i szerszego kontekstu pozwala ograniczyć wątpliwości, zwiększa zrozumienie sytuacji i zaangażowanie. Dzięki temu ludzie nie wykonują wyłącznie pojedynczych poleceń, ale lepiej rozumieją cel, do którego wspólnie zmierzają.

Warto jednak pamiętać o jeszcze jednej zasadzie: lider nie powinien zakładać, że najlepsza wiedza zawsze znajduje się najwyżej w strukturze. Czasami człowiek stojący najbliżej problemu dostrzega coś, czego nie widzi osoba kierująca całością.

Rolą lidera jest więc nie tylko wydawać decyzje, ale również umieć słuchać informacji, które mogą tę decyzję zmienić.

Po szóste – kontrola skutków i korekta działania.

Sytuacja po podjęciu decyzji może wyglądać zupełnie inaczej niż wcześniej. Trzeba obserwować efekty, zbierać nowe informacje i być gotowym do zmiany wcześniejszych założeń.

Te sześć obszarów można ująć w roboczy schemat:

1. DOSTRZEŻ – rozpoznaj sytuację i zagrożenia.
2. DIAGNOZUJ – oddziel fakty od przypuszczeń, oceń dostępne informacje.
3. DEFINIUJ PRIORYTETY – określ cel i to, co w danej chwili najważniejsze.
4. DECYDUJ – wybierz możliwy wariant działania, uwzględniając ryzyko.
5. DELEGUJ I DZIAŁAJ – przekaż zadania, zorganizuj ludzi i uruchom działanie.
6. DOCEŃ SKUTKI I KORYGUJ – sprawdzaj efekty i dostosowuj decyzje do zmieniającej się sytuacji.

Nie traktuję tego schematu jako zamkniętej procedury. W praktyce poszczególne elementy mogą występować równolegle, powtarzać się i wzajemnie na siebie wpływać. Czasami trzeba wrócić do rozpoznania sytuacji, ponieważ nowe informacje całkowicie zmieniają wcześniejszą ocenę.

Najważniejsze jest zachowanie ciągłości procesu: od rozpoznania, przez decyzję, do działania i ponownej oceny.

7. Trzy filary przygotowania do działania

Sam schemat nie wystarczy. Człowiek musi mieć podstawy, które pozwolą mu z niego korzystać.

W jednym z moich wcześniejszych opracowań wskazałem trzy elementy, które uważam za szczególnie ważne:

Wiedza i wyszkolenie.

Człowiek musi znać zasady, procedury, swoje kompetencje i możliwości działania. Wiedza daje punkt odniesienia, kiedy sytuacja staje się niepewna.

Wyuczone odruchy.

Powtarzanie określonych czynności i ćwiczenie różnych wariantów sprawia, że w warunkach presji nie wszystko trzeba analizować od początku. Część działań można wykonać sprawniej, ponieważ zostały wcześniej przećwiczone.

Świadomość sytuacyjna.

To zdolność dostrzegania tego, co dzieje się wokół, rozumienia znaczenia informacji i przewidywania możliwego rozwoju sytuacji. Bez niej nawet duża wiedza i doświadczenie mogą okazać się niewystarczające.

Te trzy filary nie gwarantują trafnej decyzji. Zwiększają jednak szansę, że człowiek zachowa zdolność do świadomego działania, zamiast reagować wyłącznie na presję chwili.

8. Przygotowanie zaczyna się przed kryzysem

Z doświadczeń moich rozmówców wynika, że zdolność do podejmowania decyzji pod presją nie pojawia się nagle. Jest efektem wcześniejszego przygotowania.

Procedury, szkolenie, doświadczenie, zaufanie w zespole, znajomość własnych ograniczeń i ćwiczenie różnych scenariuszy tworzą podstawę działania w sytuacji, której nie da się w pełni przewidzieć.

Nie oznacza to, że można przygotować się na każdy możliwy przebieg zdarzeń. Można jednak przygotować człowieka do radzenia sobie z niepewnością, zmiennością i koniecznością wyboru.

Przemek Wójtowicz zwraca uwagę, że nie da się wytrenować człowieka tak, aby zagwarantować jego właściwą reakcję w każdej sytuacji ekstremalnej. Można przygotowywać ludzi, ćwiczyć ich i dobierać do zadań z uwzględnieniem predyspozycji. Nie można jednak z góry przesądzić, jak każdy człowiek zachowa się w chwili prawdziwego zagrożenia.

To ważne rozróżnienie. Szkolenie nie daje gwarancji. Zwiększa szanse na właściwe działanie, ale nie eliminuje niepewności związanej z ludzką reakcją.

Warto również ćwiczyć samodzielność decyzyjną. Jednym z przykładów, które wskazuje Przemek, są biegi na orientację. Wymagają samodzielnej oceny sytuacji, wyboru rozwiązania i ponoszenia konsekwencji własnych decyzji.

Ważne jest również to, aby ćwiczenia nie ograniczały się do spokojnego odtwarzania znanych procedur. Powinny czasami stawiać uczestników przed koniecznością utrzymania priorytetów, selekcji informacji i kierowania ludźmi w warunkach kontrolowanego przeciążenia, choćby pod presją czasu.

Nie chodzi o tworzenie chaosu dla samego chaosu. Chodzi o sprawdzenie, czy człowiek potrafi zachować zdolność do działania, kiedy warunki przestają być komfortowe.

Istotne jest, aby dowódcy mogli w warunkach ćwiczebnych zmierzyć się również z możliwością utraty kontroli nad przebiegiem zdarzeń. Lepiej, żeby doświadczyli tego podczas dobrze przygotowanego ćwiczenia niż w rzeczywistym kryzysie.

Po ćwiczeniu powinien nastąpić czas na analizę: co zadziałało, co zawiodło, jakie decyzje były trafne, gdzie pojawiły się błędy i co należy zmienić w sposobie przygotowania zespołu.

Ćwiczenia mają pozwalać na popełnianie błędów, wyciąganie wniosków i wdrażanie usprawnień. W rzeczywistym kryzysie błędy mogą oznaczać ofiary i straty. Dlatego lepiej zapobiegać im wcześniej, w kontrolowanych warunkach szkoleniowych.

To szczególnie ważne w przypadku dowódców i osób, które odpowiadają za kierowanie działaniami w sytuacjach krytycznych. Ich zadaniem nie jest wyłącznie znać procedury. Muszą jeszcze potrafić zastosować je w rzeczywistości, która nie zawsze będzie odpowiadała założeniom przyjętym podczas planowania.

9. Kiedy odpowiedzialność zostaje na całe życie

Nie ma dwóch identycznych sytuacji krytycznych. Nie ma też jednego schematu, który zagwarantuje właściwą decyzję w każdych okolicznościach.

Można jednak zauważyć powtarzające się mechanizmy. Można je analizować, opisywać, ćwiczyć i wykorzystywać do przygotowania ludzi odpowiedzialnych za innych.

Z moich rozmów i obserwacji wyłania się obraz osoby kierującej, która potrafi zachować zdolność rozpoznawania sytuacji, utrzymywać priorytety, podejmować decyzje mimo niepełnej informacji, organizować działanie zespołu i korygować przyjęty kierunek, kiedy zmieniają się okoliczności.

Ale jest jeszcze jeden element, o którym nie wolno zapominać.

W rozmowie z Przemkiem Wójtowiczem pojawił się temat odpowiedzialności, która nie kończy się wraz z zakończeniem działania. Decyzje i ich konsekwencje mogą pozostawać z człowiekiem przez wiele lat. Dopiero z perspektywy czasu przychodzi przestrzeń na analizę, ocenę własnego postępowania i refleksję nad tym, co można było zrobić inaczej.

Przemek zwracał uwagę, że doświadczenie powinno prowadzić do wyciągania wniosków. Sam staż nie wystarczy. Człowiek może wielokrotnie znaleźć się w podobnych sytuacjach, ale dopiero refleksja nad własnym działaniem sprawia, że kolejne doświadczenie rzeczywiście coś zmienia.

W tym wszystkim ogromną rolę odgrywa osobowość lidera. To jego zachowanie, opanowanie i sposób komunikowania się mogą wpływać na reakcje pozostałych ludzi. W sytuacji niepewności ludzie często szukają punktu odniesienia i obserwują zachowanie osoby, która nimi kieruje.

Przemek określił rolę dowódcy i lidera bardzo szeroko: jako nauczyciela, przykład, mentora, ale również protektora.

To ważna perspektywa. Przywództwo nie kończy się na wydaniu polecenia i rozliczeniu jego wykonania. Obejmuje również rozwijanie ludzi, troskę o ich przygotowanie, wyciąganie wniosków z błędów i branie odpowiedzialności za zespół.

Lider powinien więc wprowadzać spokój działania, utrzymywać koordynację i przeciwdziałać chaosowi, który może prowadzić do paniki. Nie oznacza to, że sam nie odczuwa stresu. Oznacza, że potrafi nie dopuścić, aby emocje pozbawiły go zdolności kierowania zespołem.

Przywództwo w sytuacji krytycznej nie zaczyna się w chwili, kiedy ktoś wydaje pierwszą komendę. Zaczyna się znacznie wcześniej – w sposobie przygotowania ludzi, budowania zaufania, rozwijania kompetencji i uczenia odpowiedzialności.

Kiedy pojawia się kryzys, nie ma już czasu na nadrabianie wszystkich zaległości.

Dlatego najważniejsze pytanie nie brzmi wyłącznie:

Czy wiemy, co należy zrobić, kiedy wydarzy się coś nieprzewidzianego?

Powinniśmy również zapytać:

Czy przygotowaliśmy ludzi, którzy będą potrafili podjąć decyzję i pokierować działaniem wtedy, kiedy plan przestanie odpowiadać rzeczywistości?

Bo odpowiedzialność nie kończy się w chwili, kiedy sytuacja zostaje opanowana. Czasami zostaje z człowiekiem na całe życie.