Przeciążenie bodźcami. Kiedy chaos odbiera zdolność podejmowania decyzji

Nie chodziło tylko o zmęczenie

Tego dnia realizowaliśmy z pozoru rutynową misję – przemieszczenie z punktu A do punktu B.

Grupa kursantów, która dotarła do tego etapu, liczyła około 16 osób. Z ponad dwudziestu, które rozpoczęły szkolenie.

Patrol zbliżał się do miejsca, w którym instruktorzy przygotowali niespodziankę – zasadzkę.

Dowódca ustawił szyk bojowy. Grupa powoli przemieszczała się leśną drogą.

Kursanci mieli już za sobą kilkanaście kilometrów marszu, wcześniejsze zadania i dodatkowe obciążenia.

Zawsze staraliśmy się, aby ćwiczenia oprócz wysiłku fizycznego wymuszały również myślenie. Miały obciążać nie tylko ciało, ale również psychikę.

Bo zrozumienie przywództwa bojowego nie może polegać wyłącznie na fizycznym zmęczeniu człowieka.

Zmęczenie jest tylko jednym z czynników.

Kolejnym jest konieczność kierowania ludźmi, którzy również są zmęczeni.

Do tego dochodzi zmieniająca się sytuacja, konieczność wykonywania wielu zadań jednocześnie, podejmowanie trudnych decyzji oraz utrzymanie świadomości tego, co może wydarzyć się za chwilę.

A wszystko to przy odpowiedzialności za realizację zadania.

Instruktorzy „mieszali w garnku emocji”

Instruktorzy nie pomagali.

Ich zadaniem było podkręcanie atmosfery i wywieranie presji psychicznej.

Można powiedzieć, że „mieszali w garnku zwanym emocjami”.

Pojawiały się dodatkowe utrudnienia, kary taktyczne i drobne modyfikacje scenariusza wynikające z terenu.

Bagno.

Strumień.

Wzniesienie.

Ranny, którego trzeba było przenieść.

Kolega, który „skręcił kostkę”.

Łącznościowiec, który zgubił książkę kodową i trzeba było po nią wrócić.

Dowódca każdego zadania był wcześniej dokładnie zbriefowany w zakresie swojego zadania, sił przeciwnika oraz położenia geograficznego.

Misja posuwała się do przodu.

Aż dotarliśmy do miejsca, w którym czekała niespodzianka.

Pięć sekund i cały obraz się zmienił

Ekipa podgrywki perfekcyjnie odegrała swoją rolę.

Jęki rannych.

Krzyki wzywające pomocy.

Płonący samochód.

Dym.

Krew.

Pozorowane obrażenia.

Łącznie pięć osób poszkodowanych.

Dowódca grupy, która znalazła się w takiej strefie, musiał natychmiast podjąć decyzję.

Zabezpieczyć teren.

Zorganizować pomoc.

Wezwać wsparcie.

Rozpocząć udzielanie pomocy poszkodowanym.

Zorganizować ewakuację.

W normalnych warunkach brzmi to jak lista kolejnych czynności.

W rzeczywistości wszystko wydarzyło się jednocześnie.

Żołnierze, którzy wkroczyli w strefę zdarzenia, autentycznie pobledli.

To było tylko ćwiczenie.

Ale efekt był piorunujący.

Dowódca zaczął wydawać rozkazy.

Obrona okrężna.

Łączność.

Wezwanie wsparcia.

Medyk – pomoc poszkodowanym.

Triage.

Przygotowanie meldunku i wezwanie ewakuacji medycznej.

Jęki rannych mieszały się z komendami dowódcy oraz meldunkami operatora radiowego i medyka.

Dwie wyznaczone osoby rozpoczęły przeszukiwanie terenu.

Pojawiły się meldunki o znalezionych ładunkach i amunicji.

Medyk pytał o innych poszkodowanych:

„Czy był ktoś jeszcze? Ilu was było?”

To ważne pytanie. Człowiek znajdujący się w szoku może oddalić się od miejsca zdarzenia i ukryć w pobliskim lesie.

W pewnym momencie zauważyłem jednego z żołnierzy.

Stał jak słup soli.

Na jego twarzy było wyraźnie widać przerażenie.

A to był dopiero początek.

Jeszcze więcej bodźców

Instruktorzy przekazali kolejną aktualizację sytuacji.

Przeciwnik w sile kompanii wraca do miejsca zdarzenia.

Rozpoczęło się odliczanie.

Dwie minuty.

Półtorej.

Czas uciekał.

Trzeba było zdecydować, czy kontynuować ewakuację rannych, czy przygotować się do obrony.

To była decyzja dowódcy.

Bronimy się?

Czy próbujemy wycofać się z ciężko rannymi?

W tym samym czasie podczas przeszukiwania terenu zespół znalazł i schwytał jednego z przeciwników, który ukrywał się w pobliskim zagajniku.

Przydzieliliśmy jednego z żołnierzy do pilnowania jeńca.

I wtedy rozpętała się prawdziwa burza.

Zapowiadane przez instruktorów siły przeciwnika dotarły do miejsca zdarzenia.

Rozpoczął się chaos.

Strzały.

Wybuchy.

Krzyki.

Jęki rannych.

Meldunki o przeciwniku pojawiającym się z różnych kierunków.

Szybkie komendy dowódcy.

Wszystko działo się jednocześnie.

Instruktorzy zaczęli wskazywać kolejnych żołnierzy:

„Jesteś ranny! Zakładasz opaskę uciskową!”

Kolejne zadania.

Kolejne informacje.

Kolejne bodźce.

Jeden żołnierz. Dwa sprzeczne zadania.

W pewnym momencie uwaga instruktorów skupiła się na żołnierzu, który pilnował jeńca.

Zaczęli na niego krzyczeć, żeby pomógł kolegom.

Że jeśli nie pobiegnie, przeciwnik ich wykończy.

Ranni wołali o pomoc.

Instruktorzy krzyczeli:

„Zostaw jeńca!”

„Biegnij pomóc swoim!”

„Ratuj ludzi!”

A jednocześnie jego podstawowe zadanie było jasne:

pilnuj jeńca.

Miał go zabezpieczyć i nie dopuścić do jego ucieczki.

W pewnym momencie pojawiły się również skrajne podpowiedzi:

„Zabij jeńca!”

Krzyk instruktorów mieszał się z kanonadą wystrzałów, wybuchami, jękami rannych i meldunkami żołnierzy.

Wszystko to przebijało się przez komendy dowódcy prowadzącego działania.

Istny chaos.

Ogromne napięcie.

I presja, która udzieliła się nawet obserwatorom.

Nagle zapadła cisza

W pewnym momencie nieopodal mnie padł strzał.

Instruktorzy nagle zamilkli.

Spojrzałem na żołnierza, który pilnował jeńca.

Blada, spocona twarz.

I wtedy zobaczyłem przerażoną twarz i oczy pozoranta, który odgrywał rolę jeńca.

Natychmiast przerwałem całe ćwiczenie.

Okazało się, że w ferworze walki i pod wpływem ogromnej presji żołnierz, który miał pilnować jeńca, zastrzelił go i chciał pobiec pomóc swoim kolegom.

Na szczęście amunicja była ślepa.

Obyło się bez strat.

Ale wydarzyło się coś, co było znacznie ważniejsze od samego ćwiczenia.

Człowiek otrzymał jasne zadanie.

Wiedział, co powinien zrobić.

A jednak w ekstremalnej sytuacji zrobił coś zupełnie innego.

Co wydarzyło się w jego głowie?

Zapytałem instruktora:

„Jak do tego doszło? Co się stało?”

Odpowiedział, że celowo wywierali na żołnierza bardzo silną presję psychologiczną.

Podpowiadali mu rozwiązanie, które było błędne.

Chcieli sprawdzić, czy będzie w stanie utrzymać swoje zadanie i podejmować właściwe decyzje w warunkach bardzo silnego stresu.

Realizm ćwiczenia był tak duży, że emocje udzieliły się również obserwatorom.

Nie da się obojętnie przejść obok krzyku, jęku, krwi, dymu, wybuchów i ludzi biegających w chaosie.

Udało się stworzyć bardzo silne doświadczenie.

Ale najciekawsze pytanie dotyczyło tego, co wydarzyło się w głowie człowieka, który miał pilnować jeńca.

Dzisiaj, patrząc na to wydarzenie z perspektywy czasu, zastanawiam się, z czym wtedy walczył.

Z obowiązkiem?

Z odpowiedzialnością za kolegów?

Z własnym strachem?

Z instynktem przetrwania?

Z potrzebą natychmiastowego działania?

Tego nie wiem.

Mogę jedynie próbować interpretować jego zachowanie.

Jedno jest jednak pewne.

Doszło do przeciążenia.

Kiedy bodźców jest za dużo

W warunkach silnego stresu i wysokiego pobudzenia emocjonalnego nasze możliwości przetwarzania informacji mogą zostać ograniczone.

Pogarsza się pamięć robocza.

Zmniejsza się zdolność do elastycznego przełączania uwagi.

Może pojawić się zawężenie pola percepcji i koncentracja na wybranych, najbardziej znaczących bodźcach.

Często mówi się w tym kontekście o „widzeniu tunelowym”.

Nie oznacza to, że człowiek nagle przestaje widzieć wszystko wokół siebie.

Problem polega na tym, że jego umysł może zacząć traktować tylko część informacji jako najważniejsze.

I właśnie to mogło mieć znaczenie w opisanym ćwiczeniu.

Żołnierz miał jednocześnie:

• swoje zadanie,
• jeńca,
• rannych kolegów,
• krzyki,
• rozkazy,
• meldunki,
• strzały,
• wybuchy,
• presję czasu,
• instruktorów wywierających bezpośrednią presję,
• własne emocje.

A do tego dochodziły sugestie dotyczące tego, co powinien zrobić.

W mojej ocenie szczególnie istotne były właśnie najbliższe i najbardziej emocjonalne bodźce – krzyki rannych oraz bezpośrednie podpowiedzi instruktorów.

To one mogły zdominować jego uwagę.

I wtedy zadanie, które wcześniej było jasne, przestało być najważniejszą informacją.

Tego można się nauczyć

To ćwiczenie było dla mnie niezwykle cenną lekcją.

Pokazało, że człowieka można postawić w sytuacji ekstremalnego przeciążenia jeszcze w warunkach pokoju.

Nie trzeba czekać na prawdziwą wojnę, katastrofę czy sytuację kryzysową.

Można stworzyć środowisko szkoleniowe, w którym człowiek doświadcza wielu jednoczesnych bodźców i musi mimo tego utrzymać priorytety oraz wykonać swoje zadanie.

To jednak wymaga odpowiednio przygotowanego procesu szkolenia.

Nie chodzi o to, aby bez końca zwiększać poziom chaosu.

Chodzi o to, aby człowiek nauczył się rozpoznawać moment, w którym liczba bodźców zaczyna przekraczać jego możliwości przetwarzania informacji.

A następnie potrafił wrócić do podstaw:

Jakie jest moje zadanie?

Co jest teraz najważniejsze?

Co mogę zrobić?

Za co odpowiadam?

To jest również lekcja dla liderów

W sytuacji krytycznej lider nie może pozwolić, aby chaos odebrał mu zdolność rozróżniania rzeczy ważnych od mniej ważnych.

Dlatego szkolenie powinno przygotowywać nie tylko do działania w chaosie.

Powinno przygotowywać do utrzymania priorytetów w chaosie.

To ogromna różnica.

Żołnierz.

Policjant.

Ratownik.

Dowódca.

Dyspozytor.

Osoba odpowiedzialna za bezpieczeństwo.

Ale również osoba funkcyjna odpowiedzialna za działania w systemie ochrony ludności i obrony cywilnej.

Każda z tych osób może znaleźć się w sytuacji, w której jednocześnie pojawi się ogromna liczba informacji, emocji i oczekiwań.

A co z OLiOC?

W tym miejscu pojawia się pytanie, które uważam za szczególnie ważne.

Czy system szkolenia osób odpowiedzialnych za realizację zadań ochrony ludności i obrony cywilnej powinien przygotowywać je wyłącznie do znajomości procedur?

Czy powinien również przygotowywać je do podejmowania decyzji w warunkach silnego stresu, presji czasu, niepełnej informacji i przeciążenia bodźcami?

Bo znajomość procedury to jedno.

A umiejętność zastosowania jej wtedy, kiedy wokół panuje chaos, to zupełnie coś innego.

Moim zdaniem właśnie ten element powinien być znacznie mocniej obecny w szkoleniu.

Nie tylko wiedza.

Nie tylko procedury.

Nie tylko ćwiczenie spokojnego scenariusza.

Ale również realistyczne sytuacje, w których człowiek musi utrzymać koncentrację, rozpoznać priorytety i podjąć decyzję pomimo presji.

Takie przygotowanie powinno dotyczyć żołnierzy, policjantów i innych służb, ale również osób, które w przyszłości będą odpowiadały za bezpieczeństwo ludności.

Najważniejsza lekcja

Tamtego dnia nie zapamiętałem przede wszystkim strzałów, wybuchów ani krzyków.

Zapamiętałem twarz tego żołnierza.

Bladą, spoconą twarz człowieka, który kilka chwil wcześniej wiedział, co ma zrobić.

A potem, pod wpływem ogromnej liczby bodźców i presji, zrobił coś zupełnie innego.

To była tylko symulacja.

Ale właśnie dlatego była tak cenna.

Bo szkolenie powinno pozwolić nam popełnić błędy wtedy, kiedy możemy jeszcze wyciągnąć z nich wnioski.

W prawdziwej sytuacji krytycznej na takie ćwiczenie może już nie być czasu.

Dlatego trzeba przygotowywać ludzi nie tylko do tego, co mają zrobić.

Trzeba przygotować ich również do tego, co może się wydarzyć z nimi samymi, kiedy wokół zacznie się chaos.

Bo w sytuacji krytycznej największym zagrożeniem nie zawsze jest brak informacji.

Czasami jest nim nadmiar informacji, emocji i bodźców.

A prawdziwy lider musi potrafić odnaleźć właściwą decyzję właśnie wtedy, kiedy wszystko wokół próbuje mu ją odebrać.