Samotność decyzji. Kiedy decyzję musisz podjąć sam. Jak to robią operatorzy sił specjalnych

„Odpowiedzialność zaczyna się na długo przed samą decyzją.”

Przywództwo i procesy decyzyjne w ekstremalnych sytuacjach widać jak w soczewce podczas działań specjalnych.

Są sytuacje, w których człowiek nie ma komfortu zebrania wszystkich informacji, przeanalizowania wszystkich możliwości i skonsultowania decyzji z innymi.

Czas jest ograniczony. Informacje są niepełne. Sytuacja dynamiczna. A decyzję trzeba podjąć.

Właśnie wtedy zaczyna się prawdziwa odpowiedzialność.

O tym, jak wygląda podejmowanie decyzji w takich warunkach, rozmawiałem z Marcinem Kluską, operatorem Jednostki Wojskowej Komandosów. Ze względów bezpieczeństwa nie rozmawialiśmy o szczegółach operacji, które nie mogą być ujawniane. Interesowało mnie coś innego – mechanizm podejmowania decyzji, przygotowanie człowieka do działania pod presją oraz to, co pozwala działać wtedy, kiedy czasu na spokojne myślenie już nie ma.

I odpowiedzi Marcina są pod tym względem bardzo charakterystyczne.

Decyzja, którą trzeba podjąć samemu

Jedna z opisanych przez Marcina sytuacji miała miejsce podczas operacji ukierunkowanej na zatrzymanie ważnego celu osobowego w miejscowości Moqur.

Po opanowaniu obiektu w którym miał znajdować się cel osobowy uznano, że cel znajduje się w innym miejscu, niż początkowo zakładano. Podjęto  decyzję, aby jego sekcja ruszyła w  przypuszczalnym  kierunku, a dokładnie w głąb miejscowości( Należy podkreślić że m Moqur w tym czasie był miejscowością w której w większości  wojska nawiązywały kontakt ogniowy lub wpadały w zasadzki ).  gdy pozostała część zespołu została we względnie bezpiecznym miejscu.

W trakcie poszukiwania Marcin jako dowódca sekcji kontaktował się z dowódcą polowym, który polecił mu wracać. Marcin nadal jednak szukał celu, ponieważ na podstawie posiadanych informacji i poszlak był przekonany, że znajduje się właśnie tam.

Przeszukiwania przeciągał skrajnie długo przekazując dowódcy polowemu, że już wracają mimo, iż nadal przeszukiwali obiekt będąc pewnym, że w końcu znajdą cel. Niestety zagrożenie kontaktem ogniowym było bardzo  wysokie , a czas grał na ich niekorzyść więc był zmuszony już odpuścić. Do dziś Marcin twierdzi że ten cel tam był.

Kiedy zapytałem go, w którym momencie zrozumiał, że ostatecznie to on musi podjąć decyzję, odpowiedział:

„Tylko ja po poszlakach byłem pewien, gdzie się znajduje.”

W tej odpowiedzi nie ma opowieści o wielkim dylemacie.

Jest przekonanie wynikające z oceny sytuacji i decyzja.

To potwierdza zasadę, że pole walki inaczej wygląda w celowniku operatora w styczności z przeciwnikiem niż nad mapą w oddalonym centrum dowodzenia.

„Nic nie było trudne”

Zapytałem Marcina, co było najtrudniejsze w świadomości, że tej decyzji nikt nie podejmie za niego.

Odpowiedź była krótka:

„Nic nie było trudne.”

Kiedy zapytałem, czy czuł bardziej ciężar odpowiedzialności, czy konieczność działania, odpowiedział:

„Konieczność działania.”

To jedna z tych odpowiedzi, które warto zostawić bez nadmiernego komentowania.

Bo łatwo byłoby opisać sytuację przez pryzmat strachu działania w zagrożonej strefie, stresu czy ogromnego ciężaru psychicznego.

Marcin mówi o tym inaczej.

Ta zadaniowość jest wynikiem procesu szkolenia, który przygotowuje człowieka do działania w takich sytuacjach.

Nie oznacza to oczywiście, że sytuacja nie była niebezpieczna. Oznacza, że jego sposób funkcjonowania w takiej sytuacji nie polegał na rozpamiętywaniu odpowiedzialności, lecz na wykonaniu zadania.

Nie zawsze potrzebujesz więcej informacji

W drugiej opisanej sytuacji problem wyglądał inaczej.

Podczas operacji w Afganistanie, prowadzonej z wykorzystaniem śmigłowca, istniało zagrożenie związane z miejscem desantowania. Ryzyko dotyczyło możliwości zestrzelenia śmigłowca i śmierci znajdujących się na jego pokładzie pilotów jak i operatorów WS.

Marcin przekazał dowódcy zespołu  że lecąc narażamy kilkunastu ludzi. Powiedział, że jest prosta matematyka; wyjedzie w nocy dwóch operatorów i sprawdzi miejsce lądowania pod kątem ostrzału oraz elementów infrastruktury i w ten sposób naraża się dwóch nie kilkunastu. Oczywiście wskazał siebie oraz poprosił kolegę z sekcji, który bez wahania się zgodził. Skrycie mijając checkpoint dotarli w miejsce desantowania, rozpoznali, zabezpieczyli miejsce i Marcin wezwał śmigłowiec i doprowadził do jego lądowania z  gotowymi do szturmu operatorami do których sami dołączyli w miejscu, w którym nadal występowało zagrożenie, ale – jak sam wskazuje – zmienił się jego charakter i skala.

Nie chodzi tutaj o odtwarzanie szczegółów operacji.

Istotny jest mechanizm decyzji.

Nie można było usunąć całego ryzyka.

Można było natomiast zmienić sytuację tak, aby ograniczyć jego konsekwencje.

Czasami nie istnieje rozwiązanie całkowicie bezpieczne. Istnieją tylko rozwiązania, które pozwalają ograniczyć ryzyko. Umiejętność jego oceny i świadomego podejmowania decyzji mimo jego obecności jest jedną z cech lidera w sytuacji krytycznej.

„Czas zawsze jest deficytowy”

Zapytałem Marcina, czy w sytuacji krytycznej miał poczucie, że czasu jest wystarczająco dużo, czy przeciwnie – decyzję trzeba podjąć natychmiast.

Jego odpowiedź:

„Czas zawsze jest deficytowy.”

To zdanie można odnieść nie tylko do działań specjalnych.

W sytuacji krytycznej czas staje się zasobem, którego nigdy nie mamy wystarczająco dużo. Jednocześnie nie oznacza to, że każdą decyzję trzeba podejmować bez informacji.

Marcin wskazuje na coś innego.

Na potrzebę jednoczesnego zdobywania informacji i działania.

To swoista płynność działania – podobna do funkcjonowania ludzkiego organizmu: bodziec, reakcja, kolejny bodziec, kolejna reakcja.

Na pytanie, co było ważniejsze – zdobycie kolejnej informacji czy podjęcie decyzji na podstawie tego, co już wiedział – odpowiedział:

„Jedno i drugie.”

To ważna odpowiedź.

Działanie i zbieranie informacji nie zawsze są przeciwieństwami. W dynamicznej sytuacji mogą odbywać się równolegle.

Wymaga to umiejętności łączenia zmieniających się informacji z procesem decyzyjnym. To refleks, szacowanie ryzyka i umiejętność podejmowania decyzji zgodnych z głównym zamiarem przełożonego.

Zadaniowość zamiast paraliżu

W sytuacji, w której część informacji była ograniczona, Marcin nie opisywał swojego działania jako walki z własnymi emocjami.

Na pytanie, czy musiał podjąć decyzję, wiedząc, że część informacji może być niepełna, odpowiedział:

„Nic – zadaniowo robiłem swoje, bo tak mnie szkolono.”

To zdanie prowadzi nas do kolejnego ważnego elementu tej rozmowy.

Do treningu.

Trening nie kończy się na nauczeniu czynności

Marcin mówi wprost:

„Trening permanentny pomógł i jest podstawą wejścia w presję.”

Na pytanie, czy podczas rzeczywistych działań korzystał bardziej z wiedzy ze szkolenia, doświadczenia czy wyuczonych automatyzmów, odpowiedział:

„Doświadczenie zdobyte na permanentnym treningu i doświadczenie bojowe.”

To połączenie jest istotne.

Sam trening nie zastępuje doświadczenia.

Doświadczenie nie zastępuje treningu.

Jedno buduje drugie.

Marcin potwierdza również, że zdarzało mu się wykonywać czynności, które wcześniej wielokrotnie ćwiczył, zanim zdążył świadomie je przeanalizować. Szczególnie w pierwszych fazach kontaktu ogniowego z przeciwnikiem.

To pokazuje znaczenie przygotowania człowieka do działania wtedy, kiedy czas na analizę jest bardzo ograniczony.

Czy można wytrenować reakcję?

Zapytałem go wprost:

Czy można nauczyć człowieka tak reagować, aby w sytuacji ekstremalnej jego reakcja była właściwa, nawet gdy nie ma czasu na spokojne myślenie?

Odpowiedź:

„Oczywiście.”

A kiedy zapytałem o możliwość przygotowania człowieka do sytuacji, w której zostanie z decyzją sam, odpowiedź była równie konkretna:

„Trening i presja i doświadczenie.”

To bardzo prosta odpowiedź.

Ale właśnie w tej prostocie tkwi jej znaczenie.

Nie można wytrenować człowieka na każdą możliwą sytuację. Można jednak przygotowywać go do funkcjonowania pod presją, zmieniając scenariusze, zwiększając wymagania i budując doświadczenie.

Percepcja

Ciekawa jest również odpowiedź Marcina dotycząca percepcji.

Na pytanie, na czym koncentrował uwagę, odpowiedział:

„Na wykonaniu zadania.”

Jednocześnie, zapytany, czy zauważał wszystko, co działo się wokół niego, odpowiedział:

„Oczywiście.”

Nie opisywał więc sytuacji jako zawężenia uwagi wyłącznie do jednego elementu.

W jego odpowiedziach pojawia się raczej połączenie koncentracji na zadaniu z obserwowaniem otoczenia.

To ważne, ponieważ w sytuacji krytycznej człowiek musi jednocześnie działać i aktualizować obraz sytuacji.

Co dzieje się po decyzji?

Interesowało mnie również to, co dzieje się już po zakończeniu działania.

Czy człowiek od razu wie, że podjął właściwą decyzję?

Marcin odpowiedział:

„To pokazuje zakończenie operacji zawsze.”

Dopiero wynik działania pozwala ocenić decyzję w pełniejszym kontekście.

Ale sama odpowiedzialność nie kończy się wraz z zakończeniem sytuacji.

Na pytanie, czy odpowiedzialność za decyzję zostaje z człowiekiem po zakończeniu działania, odpowiedział:

„Zawsze tak jest, bo każda podjęta decyzja ma wpływ na przyszłość – czy to bliższą, czy dalszą.”

To bardzo ważne rozróżnienie.

Decyzja kończy konkretną sytuację.

Odpowiedzialność za jej konsekwencje może trwać znacznie dłużej.

Każda decyzja jest nauką

Zapytałem również, czy takie sytuacje zmieniały później jego sposób podejmowania kolejnych decyzji.

Odpowiedź:

„To jak doświadczenie, więc każda decyzja to nauka i rozwój.”

To zdanie dobrze pokazuje mechanizm budowania doświadczenia.

Człowiek nie staje się doświadczony dlatego, że raz znalazł się w trudnej sytuacji.

Doświadczenie powstaje poprzez kolejne sytuacje, analizę ich przebiegu, wyciąganie wniosków i ponowne działanie.

Dlatego trening nie jest jednorazowym przygotowaniem.

Jest procesem.

Pewność siebie nie bierze się z odwagi

Na koniec zadałem Marcinowi pytanie skierowane do przyszłych liderów:

Co powiedziałby człowiekowi, który kiedyś będzie musiał podjąć bardzo trudną decyzję sam?

Odpowiedź była bardzo konkretna:

„Tylko pewność siebie w zakresie zdobytych umiejętności pozwoli podejmować śmiałe decyzje.”

To zdanie warto zatrzymać.

Bo łatwo pomylić pewność siebie z brawurą.

Tymczasem Marcin mówi o czymś zupełnie innym.

O pewności siebie w zakresie zdobytych umiejętności.

Nie chodzi więc o przekonanie, że zawsze ma się rację.

Chodzi o świadomość, że zostało się przygotowanym do działania.

Odpowiedzialność zaczyna się wcześniej

Na końcu zapytałem:

Co dzieje się z odpowiedzialnością, kiedy wiesz, że od Twojej decyzji może zależeć życie człowieka znajdującego się kilka metrów od Ciebie?

Odpowiedź Marcina jest bardzo osobista:

„Odpowiedzialność w moim przypadku została naznaczona w momencie podjęcia służby w JWK. Później to już tylko zdobywanie umiejętności i doświadczenia budują odpowiedzialność.”

I być może właśnie tutaj znajduje się najważniejsza lekcja tej rozmowy.

Odpowiedzialność nie zaczyna się w chwili, kiedy pojawia się zagrożenie.

W chwili zagrożenia sprawdzamy tylko, czy człowiek był wcześniej przygotowany, aby tę odpowiedzialność unieść.

Trening daje narzędzia.

Presja sprawdza reakcję.

Doświadczenie pozwala wyciągać wnioski.

A kolejne decyzje budują człowieka, który będzie musiał podejmować następne.

Samotność decyzji nie oznacza więc, że człowiek jest rzeczywiście sam.

Może mieć obok siebie ludzi, doświadczenie, trening i wiedzę.

Ale w pewnym momencie pozostaje pytanie:

Czy jesteś gotowy podjąć decyzję wtedy, kiedy nie masz już czasu czekać?

Marcin Kluska odpowiada na nie bardzo konkretnie:

„Tylko pewność siebie w zakresie zdobytych umiejętności pozwoli podejmować śmiałe decyzje.”

I właśnie dlatego odpowiedzialność zaczyna się na długo przed samą decyzją.

Foto z archiwum Marcin Kluska