Przywództwo pod powierzchnią. Lekcje od dowódcy ORP Sokół i ORP Orzeł

Przywództwo zaczyna się przed komendą

Bycie dowódcą okrętu podwodnego jest wyjątkową odpowiedzialnością. Nie każdy może pełnić tę funkcję. Potrzebne są wiedza, doświadczenie, określone cechy charakteru i zdolność do samodzielnego podejmowania decyzji.

Jednak z rozmowy z komandorem wynika coś jeszcze.

Przywództwo nie zaczyna się w chwili wydania komendy.

Ono buduje się wcześniej.

Tomasz opowiadał o bardzo bliskich relacjach panujących na okręcie. Dowódca znał życie prywatne swoich ludzi, ich problemy rodzinne, sytuację dzieci. Wiedział, kiedy ktoś potrzebował pomocy. Czasami były to bardzo drobne gesty: rozmowa, zainteresowanie człowiekiem, pomoc w codziennej sprawie, czasem elastyczność wobec marynarza, który musiał zająć się problemem rodzinnym.

To właśnie z takich drobnych rzeczy buduje się relacja.

A z relacji rodzi się zaufanie.

W sytuacji krytycznej człowiek nie wykonuje polecenia wyłącznie dlatego, że ktoś ma wyższy stopień lub zajmuje określone stanowisko. Wykonuje je również dlatego, że ufa osobie, która je wydaje.

Dlatego przywództwo zaczyna się na długo przed kryzysem.

Kiedy pojawia się kryzys, nie ma już czasu na budowanie relacji.

Wtedy korzystamy z tego, co zbudowaliśmy wcześniej.

Odpowiedzialność nie kończy się na człowieku

Jednym z najbardziej interesujących elementów rozmowy było dla mnie podejście Tomasza do odpowiedzialności.

Dowódca odpowiada za ludzi znajdujących się na okręcie. Ale jego myślenie nie zatrzymuje się na załodze.

Odpowiedzialność obejmuje również ich rodziny.

Jeżeli coś stanie się jednemu człowiekowi, konsekwencje dotkną także jego najbliższych. Jeżeli poważne zdarzenie dotyczy całego okrętu, konsekwencje wychodzą daleko poza jego kadłub.

To bardzo szerokie rozumienie odpowiedzialności.

Człowiek → jego rodzina → zespół → organizacja → kolejne osoby.

Właśnie dlatego przywództwo można rozumieć jako formę opieki nad ludźmi.

Nie oznacza to pobłażliwości.

Oznacza świadomość, że za każdym stanowiskiem, procedurą i zadaniem stoi człowiek, który ma swoje życie, rodzinę i odpowiedzialność poza organizacją.

„Okręt inaczej wygląda ze stanowiska dowodzenia na okręcie niż z nabrzeża”

To jedno z najważniejszych zdań, jakie padły podczas rozmowy.

„Okręt inaczej wygląda ze stanowiska dowodzenia na okręcie niż z nabrzeża”.

Ta metafora mówi bardzo wiele o podejmowaniu decyzji.

W pewnej sytuacji podczas manewrowania okrętu w kanale portowym doszło do zdarzenia w którym poszkodowani zostali marynarze w wyniku uderzenia metalową cumą.

Dowódca znajdował się na pomoście kiosku okrętu. Widział całe otoczenie, jednocześnie prowadził okręt i musiał podejmować decyzje dotyczące jego bezpieczeństwa.

W tym samym czasie inni ludzie obserwowali zdarzenie z nabrzeża.

Widzieli poszkodowanych.

Widzieli sytuację, która z ich perspektywy mogła wyglądać dramatycznie.

Ale nie mieli tych samych danych, które miał dowódca.

Tomasz musiał jednocześnie martwić się o poszkodowanych i nadal dowodzić okrętem.

Musiał myśleć o:

• okręcie,
• pozostałych ludziach,
• wykonywanym manewrze,
• bezpieczeństwie,
• tym, co wydarzy się za chwilę.

Przez kilkanaście sekund oczekiwał na informację od ratownika medycznego. To nie było kilkanaście sekund bezczynności.

To było kilkanaście sekund obserwacji, analizowania wariantów i podejmowania decyzji.

Kiedy otrzymał informację, że sytuacja poszkodowanych jest pod kontrolą i nie ma zagrożenia życia, mógł przejść do kolejnego działania.

Z jego perspektywy decyzja była oparta na znacznie większej liczbie danych niż z perspektywy osób stojących na nabrzeżu.

I tutaj pojawia się bardzo ważna lekcja dla każdego lidera:

Nie każda osoba obserwująca decyzję ma dostęp do tych samych informacji co człowiek, który ją podejmuje.

Dlatego tak łatwo oceniać decyzję po fakcie.

Łatwo powiedzieć:

„Ja zrobiłbym inaczej”.

Tylko że najczęściej patrzymy już z nabrzeża.

Lider musi patrzeć szerzej niż na problem

Dowódca nie może skoncentrować się wyłącznie na tym, co właśnie się wydarzyło.

Musi jednocześnie obserwować całe otoczenie.

Co jest zagrożeniem?

Co może stać się kolejnym zagrożeniem?

Jakie będą konsekwencje następnego ruchu?

Jaką decyzję podjąć teraz, żeby nie stworzyć kolejnej sytuacji krytycznej?

Okręt podwodny nie jest samochodem. Ponad 2400 ton wyporności nie zatrzymuje się natychmiast po wydaniu komendy.

Dlatego decyzja musi uwzględniać również to, co wydarzy się za chwilę.

To jest właśnie myślenie kilka kroków do przodu.

Dobry lider nie pyta wyłącznie:

„Co mam zrobić teraz?”

Pyta również:

„Co stanie się po wykonaniu tego ruchu?”

A następnie:

„Co może wydarzyć się później?”

Ta metoda myślenia nie należy wyłącznie do świata wojskowego.

Jest równie potrzebna w biznesie.

Decyzja dotycząca klienta, pracownika, inwestycji czy procesu może rozwiązać jeden problem, a jednocześnie stworzyć kolejny.

Dlatego przywództwo wymaga nie tylko reagowania, ale również przewidywania.

Samotność decyzji nie oznacza samotności informacyjnej

Na okręcie dowódca korzysta z wiedzy wielu ludzi.

Mechanika.

Oficera wachtowego.

Marynarzy.

Sonaru.

Obserwacji technicznej.

Nawigatora.

Procedur.

Doświadczenia całego zespołu.

Ale ostateczna decyzja należy do dowódcy.

To bardzo ważne rozróżnienie.

Lider nie musi podejmować decyzji sam. Musi jednak być gotowy, żeby wziąć za nią odpowiedzialność sam.

Można więc powiedzieć:

Samotność decyzyjna nie oznacza samotności informacyjnej.

Dobry lider potrafi słuchać.

Potrafi korzystać z wiedzy innych.

Potrafi pytać.

Ale kiedy przychodzi moment decyzji, nie może przerzucić odpowiedzialności na zespół.

Nie każdego można przygotować do każdego rodzaju odpowiedzialności

W rozmowie pojawił się również bardzo ważny temat selekcji ludzi.

Tomasz zwrócił uwagę, że człowiek, który nie potrafi podejmować decyzji samodzielnie, nie powinien otrzymać odpowiedzialności dowódcy okrętu.

To prowadzi do ważnego wniosku:

Szkolenie może rozwijać kompetencje, ale nie każdą cechę człowieka można stworzyć od podstaw.

Dlatego zanim powierzymy komuś odpowiedzialność, trzeba nie tylko sprawdzić jego wiedzę.

Trzeba zobaczyć, jak zachowuje się w sytuacji presji.

Czy potrafi działać?

Czy potrafi korzystać z informacji?

Czy potrafi przyjąć odpowiedzialność?

Czy potrafi podjąć decyzję, kiedy nie ma pewności?

Lider uczy również własnym zachowaniem

Jeden z wątków rozmowy szczególnie zwrócił moją uwagę.

Tomasz opowiadał o sytuacji, w której znajdował się na okręcie z młodszym dowódcą, który po raz pierwszy mierzył się z poważnym problemem.

Tomasz miał już doświadczenie podobnych sytuacji.

Nie musiał przejmować dowodzenia.

Wystarczyło, że był obok.

Młody dowódca widział, że w sytuacji problemowej można działać spokojnie, bez paniki, krok po kroku.

To jest niezwykle ważny element przywództwa.

Lider nie tylko mówi ludziom, jak mają reagować. Lider pokazuje im, w jaki sposób reagować i pozwala im podejmować decyzje samodzielnie.

Przyszły dowódca, który zobaczy spokojne zachowanie doświadczonego dowódcy, otrzymuje coś więcej niż instrukcję, spokój w samodzielnym podejmowaniu decyzji.

Otrzymuje doświadczenie zastępcze.

Następnym razem nie będzie już miał tylko wiedzy teoretycznej, ale zdobyte już kolejne doświadczenie

W ten sposób doświadczenie jednego lidera przechodzi na kolejnego.

To jest jeden z najważniejszych sposobów budowania przyszłych liderów.

Sytuacja krytyczna zmienia człowieka

W sytuacji zagrożenia człowiek może reagować zupełnie inaczej niż w normalnych warunkach.

Może się zablokować.

Może stracić zdolność działania.

Ale może też wykonać rzeczy, które wcześniej wydawały mu się niemożliwe.

Tomasz opowiadał o sytuacjach, w których ludzie w warunkach silnego stresu wykonywali niezwykle trudne czynności, a później sami byli zaskoczeni tym, czego dokonali.

W centrali okrętu podwodnego znajduje się wiele osób. W sytuacji kryzysowej część z nich może jednak przestać prawidłowo funkcjonować.

Wtedy dowódca musi bardzo szybko ocenić:

Kto nadal działa?
Kto potrzebuje wsparcia?
Komu można powierzyć zadanie?

To prowadzi do ważnego wniosku:

Lider w kryzysie nie zarządza już tylko zadaniem. Zarządza również zdolnością zespołu do działania.

To jest kompetencja, której nie da się w pełni nauczyć z podręcznika.

Trzeba ją ćwiczyć.

Nie szkolimy tylko czynności. Szkolimy reakcję

Tomasz bardzo mocno podkreśla znaczenie szkolenia.

Samo przekazanie wiedzy nie wystarczy.

Potrzebny jest proces:

wiedza teoretyczna → praktyka → wielokrotne powtarzanie → doświadczenie → automatyzm.

Dopiero wtedy człowiek zaczyna działać inaczej.

Nie musi za każdym razem przypominać sobie instrukcji.

Zaczyna reagować.

Właśnie dlatego szkolenie sytuacji krytycznych nie powinno ograniczać się do przekazania procedury.

Nie szkolimy człowieka tylko z czynności. Szkolimy jego reakcję na sytuację.

Warunki szkoleniowe nigdy nie będą identyczne z rzeczywistym zdarzeniem. Stres zmienia sposób funkcjonowania człowieka.

Dlatego im więcej rzeczy przećwiczymy wcześniej, tym większa szansa, że w chwili próby nie będziemy zaczynać od zera.

Amanda Ripley w książce Przetrwać Katastrofę opisuje podobny mechanizm: człowiek w sytuacji katastrofy przechodzi między innymi przez fazę zaprzeczenia lub normalizacji sytuacji, następnie deliberacji, a później dochodzi do momentu decyzji i działania. Jednym z wniosków płynących z jej pracy jest znaczenie przygotowania i treningu dla skrócenia czasu potrzebnego do przejścia od rozpoznania zagrożenia do działania.

Dlatego w szkoleniu kryzysowym warto ćwiczyć nie jeden scenariusz, ale wiele wariantów.

Nie po to, żeby człowiek znał odpowiedź na każdą możliwą sytuację.

Po to, żeby wiedział, jak myśleć, kiedy sytuacja jest nowa.

Nawyk bezpieczeństwa wychodzi poza służbę

Jest jeszcze jeden fragment rozmowy, który szczególnie mocno łączy doświadczenia Tomasza z przygotowaniem człowieka do życia cywilnego.

Tomasz opowiadał, że kiedy znajduje się w nowym miejscu, automatycznie zwraca uwagę na elementy związane z bezpieczeństwem.

Gdzie jest wyjście?

Gdzie znajdują się środki ratunkowe?

Gdzie są kamizelki?

Jak można opuścić miejsce, w którym się znajduje?

To nie jest już świadomie wykonywana procedura.

To jest nawyk postrzegania otoczenia.

I właśnie tutaj doświadczenie ze służby staje się niezwykle wartościowe dla ochrony ludności i obrony cywilnej.

Wyobraźmy sobie człowieka wchodzącego do galerii handlowej.

Nie musi prowadzić analizy zagrożeń.

Wystarczy, że automatycznie zauważy:

wyjście ewakuacyjne,
drogę wyjścia,
gaśnicę,
lokalizację klatki schodowej,
możliwość opuszczenia budynku.

To jest dokładnie ten sam mechanizm, który na okręcie pozwala wcześniej rozpoznać możliwości działania.

Dlatego edukacja w obszarze ochrony ludności nie powinna kończyć się na przekazaniu informacji.

Jej celem powinno być również wykształcenie nawyku bezpiecznego postrzegania otoczenia.

Człowiek przygotowany nie czeka, aż pojawi się zagrożenie, żeby zacząć się zastanawiać, co zrobić.

On wcześniej rozpoznaje możliwości działania.

Zaufanie jest smarem systemu

Na okręcie nie wystarczy, że dowódca zna procedury.

Musi mieć pewność, że człowiek na drugim końcu systemu wykona swoją część zadania.

Jeżeli wydaje komendę, musi wierzyć, że zostanie ona prawidłowo wykonana.

Tomasz opowiadał również o sytuacji, w której młody oficer chciał przećwiczyć określony manewr, aby zobaczyć zachowanie okrętu.

Doświadczony dowódca stworzył mu bezpieczną przestrzeń do zdobywania doświadczenia.

Młody oficer zyskiwał pewność siebie.

Dowódca zyskiwał wiedzę o jego możliwościach.

Obie strony budowały wzajemne zaufanie.

To jest bardzo ważny mechanizm rozwoju ludzi.

Zaufanie nie oznacza braku kontroli.

Oznacza stopniowe przekazywanie odpowiedzialności osobie, która udowodniła swoją kompetencję.

Nowemu człowiekowi trzeba więcej doprecyzować, sprawdzić i skontrolować.

Doświadczonemu można wydać krótszą komendę, zaufać i oczekiwać wykonania.

Dlatego:

Zaufanie zmniejsza koszt komunikacji.

W środowisku, w którym liczą się sekundy, ma to ogromne znaczenie.

W biznesie również.

Spokój lidera

Jednym z najbardziej osobistych wniosków z tej rozmowy było dla mnie coś, czego nie da się wyczytać z procedur.

Spokój Tomasza.

Jego sposób mówienia.

Tempo wypowiedzi.

Powściągliwość.

Brak potrzeby udowadniania swojej pozycji.

To było bardzo charakterystyczne.

I jednocześnie dobrze korespondowało z tym, o czym mówił podczas rozmowy.

Dowódca nie może pozwolić, aby jego własny chaos przejął zespół.

Może odczuwać stres.

Może mieć świadomość ryzyka.

Może nawet przez moment nie mieć pewności, jaki wariant będzie najlepszy.

Ale musi potrafić zachować kontrolę nad swoim zachowaniem.

Ludzie obserwują lidera.

Czy jest spokojny?

Czy wie, co robi?

Czy potrafi podjąć decyzję?

Czy można mu zaufać?

Dlatego opanowanie nie oznacza braku emocji.

Oznacza umiejętność zarządzania własną reakcją.

A emocje lidera mogą udzielać się zespołowi.

Ta zasada działa nie tylko na okręcie.

Działa również w firmie.

W sytuacji kryzysowej pracownicy patrzą na menedżera dokładnie tak samo jak załoga patrzy na dowódcę.

Dobra decyzja nie powstaje w chwili decyzji

Z rozmowy z Tomaszem wyłania się jeszcze jeden ważny model.

Decyzja jest końcowym efektem wielu wcześniejszych procesów:

wiedza + ćwiczenie + doświadczenie + automatyzm + świadomość sytuacyjna + przewidywanie = zdolność do podejmowania decyzji.

Intuicja również ma tutaj swoje miejsce.

Ale intuicja doświadczonego człowieka często nie jest magią.

Jest wynikiem setek wcześniejszych obserwacji, sytuacji, ćwiczeń, błędów i doświadczeń.

Człowiek widzi coś, czego mniej doświadczona osoba może jeszcze nie zauważyć.

Dlatego decyzja podejmowana w ciągu kilku sekund często jest wynikiem wielu lat wcześniejszych doświadczeń.

Samotność decyzji

Dowódca okrętu może korzystać z wiedzy całego zespołu.

Może słuchać.

Może analizować meldunki.

Może korzystać z procedur i doświadczenia.

Ale ostatecznie to on podejmuje decyzję.

I to on ponosi jej konsekwencje.

To jest właśnie samotność decyzji.

Nie oznacza ona, że lider jest sam.

Oznacza, że w pewnym momencie nie może już oddać odpowiedzialności komuś innemu.

Dlatego szczególnie mocno zapamiętałem odpowiedź Tomasza na moje ostatnie pytanie.

Zapytałem:

Gdybyś miał przekazać jedną rzecz człowiekowi, który kiedyś będzie musiał podjąć bardzo trudną decyzję sam – co byś mu powiedział?

Odpowiedział:

„Aby się nie bał jej podejmować, bo najgorszy jest brak decyzji.”

A później powiedział jeszcze jedno:

„Jakąkolwiek decyzję podejmuję, to jestem za nią odpowiedzialny i biorę za nią odpowiedzialność i wynikające z niej konsekwencje.”

To dla mnie jest esencja odpowiedzialnego przywództwa.

Nie:

„Podjąłem decyzję, bo procedura…”

Nie:

„Tak mi kazali…”

Nie:

„Tak wyszło…”

Tylko:

„Podjąłem decyzję. Jestem za nią odpowiedzialny.”

I być może właśnie dlatego doświadczenia dowódcy okrętu podwodnego mają tak wiele wspólnego z przywództwem w biznesie, ochroną ludności i codziennym życiem.

Bo niezależnie od tego, czy znajdujemy się kilkadziesiąt metrów pod wodą, w centrum miasta, w galerii handlowej czy w sali zarządu, mechanizm pozostaje podobny:

rozpoznaj sytuację,
zachowaj spokój,
korzystaj z wiedzy innych,
przewiduj konsekwencje,
podejmij decyzję,
weź za nią odpowiedzialność.

To właśnie jest Strefa Odpowiedzialności.