Samotność decyzji. Nie jesteś sam, nawet kiedy decydujesz sam

Nie jesteś samotnym człowiekiem

Pierwsza odpowiedź Damiana właściwie od razu zmienia perspektywę.

„Będąc na polu walki, jesteś elementem większego systemu.”

Nawet jeżeli człowiek działa chwilowo sam, jego wyłączenie może wpłynąć na cały zespół.

„Twój brak, czy twoje wyłączenie z działania bądź dysfunkcja twojej osoby, w jakiś sposób upośledza system.”

Dlatego decyzje dotyczące własnego bezpieczeństwa mogą w konsekwencji wpływać również na bezpieczeństwo innych.

Damian opowiada o sytuacjach, w których trzeba było zdecydować, czy wyjść z miejsca ukrycia, kiedy słyszy się drona, czy pozostać w ukryciu. O sytuacjach z kilkoma poszkodowanymi, kiedy trzeba było zdecydować, czy transportować jedną ciężko ranną osobę, nie czekając na przygotowanie pozostałych. O przemieszczaniu się pod ostrzałem i konieczności podjęcia decyzji, czy jechać dalej, czy zawrócić.

To nie są decyzje podejmowane przy biurku.

Nie ma pełnego obrazu.

Nie ma czasu na przygotowanie idealnej analizy.

A jednak decyzję trzeba podjąć.

---

Kiedy nie ma ośrodka decyzyjnego

Damian mówi:

„Wszystko, o czym teraz opowiadam, to są decyzje, które były podejmowane bezpośrednio przeze mnie.”

I dodaje:

„Ja byłem ośrodkiem decyzyjnym bądź z założenia, bądź ośrodka decyzyjnego nie było i ja musiałem tę decyzję podjąć, wymusić, przekazać, by nie było stagnacji w zespole, który akurat funkcjonował.”

To bardzo ważne.

Bo czasami problemem nie jest brak wiedzy.

Problemem jest brak decyzji.

A brak decyzji również może mieć konsekwencje.

---

Decyzja bez pełnej wiedzy

Zapytałem Damiana, co działo się z nim w sytuacji, kiedy decyzja mogła mieć tragiczne konsekwencje.

Odpowiedział:

„Ja nie czułem tej presji, dlatego że działałem w trybie zadaniowym.”

Jeżeli nikt nie podejmował decyzji, podejmował ją on.

„Nie myśląc o konsekwencjach.”

Ale jednocześnie bardzo często podejmował decyzje bez pełnej wiedzy i pełnej świadomości sytuacyjnej.

I wtedy pojawia się pytanie, które jest jednym z najważniejszych zdań całej rozmowy:

„Co jest lepsze? Czy żadna decyzja, kiedy nie mamy pełnej wiedzy, pełnej świadomości, czy jakakolwiek decyzja, która będzie lepsza niż żadna decyzja?”

W takich sytuacjach Damian często stawał przed wyborem.

„Bardzo często stałem właśnie przed takim wyborem i wybierałem to zło mniejsze.”

To jest rzeczywistość sytuacji krytycznej.

Nie zawsze wybierasz pomiędzy rozwiązaniem dobrym i złym.

Czasami wybierasz pomiędzy dwoma złymi rozwiązaniami.

---

Tryb zadaniowy

Co dzieje się wtedy z emocjami?

Damian mówi, że w sytuacji bezpośredniego zagrożenia wchodzi w tryb zadaniowy.

Skupia się na rozwiązaniu problemu i niedopuszczeniu do konsekwencji lub powikłań.

Strach i stres są obecne.

„Normalną rzeczą jest, że wtedy pojawia się strach, jakaś forma strachu i stresu, ale wydaje mi się, że jest to ten eustres, ten pozytywny stres, motywujący.”

To ważne rozróżnienie.

Nie chodzi o brak emocji.

Chodzi o to, aby emocje nie przejęły kontroli nad działaniem.

Największe jarzmo może pojawić się wtedy, kiedy jesteś daleko

W tej rozmowie pojawia się jednak coś jeszcze.

Damian mówi, że większe poczucie odpowiedzialności odczuwa niekoniecznie wtedy, kiedy sam znajduje się na polu walki.

„Ja chyba większe poczucie odpowiedzialności i większe jarzmo decyzyjności czuję, kiedy nie ma mnie na polu walki, a są tam moi ludzie.”

To zupełnie inny rodzaj odpowiedzialności.

Kiedy jesteś na miejscu, widzisz sytuację.

Możesz obserwować.

Możesz reagować.

Możesz przynajmniej częściowo kontrolować rzeczywistość.

Ale kiedy Twoi ludzie są daleko, a Ty dostajesz informację o zagrożeniu?

Wtedy musisz decydować na podstawie informacji przekazywanych z miejsca zdarzenia.

Damian opisuje sytuację, w której jego ludzie znajdowali się około 1200 kilometrów dalej, a on otrzymywał informację o zagrożeniu.

Musiał zdecydować, czy czekać, aż sytuacja się uspokoi, czy podjąć decyzję o ewakuacji.

Jednocześnie musiał brać pod uwagę stan psychiczny ludzi znajdujących się w sytuacji stresu bojowego lub postbojowego.

„I muszę podejmować decyzje kierowania ludźmi, których stanu do końca nie rozumiem i percepcji do końca nie znam.”

To jest szczególny rodzaj odpowiedzialności.

Odpowiedzialność za ludzi, których fizycznie nie możesz chronić.

Procedura, doświadczenie czy intuicja?

Na początku Damian opierał się bardziej na doświadczeniu i intuicji.

Z czasem sytuacje, w których się znajdował, zaczęły wymagać czegoś więcej.

Kiedy skala działania i zagrożenia rosła, pojawiła się potrzeba budowania procedur.

„Muszę się już opierać nie tylko na swoim doświadczeniu czy intuicji, których całkowicie oczywiście nie wyłączam z tego procesu, ale to musi się wszystko odbywać w macierzy na bazie procedur.”

Ale nie chodzi o procedury sztywne.

Damian mówi o:

„Procedurach wariantowanych, procedurach dostosowanych, procedurach, które zmieniają się tak, jak zmienia się pole walki bądź nasze możliwości na polu walki.”

I kiedy procedura nie odpowiada na sytuację?

„Wtedy doświadczenie i intuicja.”

Ale pojawia się jeszcze jeden ważny krok.

To, co zadziałało dzięki intuicji lub doświadczeniu, nie powinno pozostać improwizacją.

„Jeżeli wrócimy do podobnego wariantu, to to, co zadziała intuicyjnie, musi być wdrożone w procedurę bądź po zmodyfikowaniu musi być wdrożone w procedurę.”

Czyli:

sytuacja → doświadczenie → rozwiązanie → procedura.

System powinien uczyć się własnych doświadczeń.

---

„Nie pracujemy w fabryce kredek”

Każda sytuacja krytyczna jest trochę inna.

Nie można przygotować procedury na każdy możliwy wariant rzeczywistości.

Damian mówi o tym bardzo obrazowo:

„No my nie pracujemy w fabryce kredek.”

Środowisko się zmienia.

Człowiek się zmienia.

Zagrożenie się zmienia.

Dlatego:

„Ta elastyczność jest wręcz wymagana.”

I dalej:

„W związku z tym bezwzględnie tutaj trzeba włączyć kreatywność procesu decyzyjnego.”

To pokazuje różnicę pomiędzy wykonywaniem procedury a rozumieniem jej celu.

Procedura ma pomagać w działaniu.

Nie może jednak zastąpić myślenia.

Szkolenie musi wyjść ze strefy komfortu

Damian bardzo mocno podkreśla znaczenie szkolenia.

Ale nie każdego szkolenia.

Człowiek z natury boi się nieznanego.

Im bardziej zetknie się z możliwą rzeczywistością wcześniej, tym mniejsze może być zaskoczenie.

Dlatego szkolenie powinno przygotowywać nie tylko do wykonywania czynności, ale również do funkcjonowania w warunkach obciążenia.

Damian mówi:

„Jeżeli będziemy działali poza granicami komfortu, to to szkolenie musi wychodzić ze strefy komfortu już na poziomie sytuacji symulowanych.”

I dodaje:

„Jeżeli wiemy, że będzie się od nas wymagało pracy w dużym obciążeniu psychofizycznym, to my musimy wyjść z szklarnianych warunków szkolenia i my musimy sobie dostarczyć tego obciążenia psychofizycznego.”

To jest ważna lekcja dla każdego systemu szkoleniowego.

Nie szkolimy człowieka wyłącznie do warunków, w których będzie mu łatwo działać.

Przygotowujemy go do sytuacji, w której komfort przestanie istnieć.

---

Niewiedza może wciągnąć człowieka

W rozmowie pojawia się również problem braku informacji.

Damian mówi:

„Niewiedza bądź brak poszukiwania możliwości dojścia do tej wiedzy.”

Jeżeli człowiek nie poszukuje informacji, nie analizuje i nie tworzy sobie punktów odniesienia, zaczyna tracić możliwość kontrolowania sytuacji.

„Nie analizujemy, nie wytwarzamy sobie w tej próżni jakiegoś szkieletu, po którym możemy się poruszać, to wtedy ta sytuacja nas wciąga, my toniemy w niej.”

To ważne rozróżnienie.

Nie zawsze można mieć pełną wiedzę.

Można jednak przygotować się do funkcjonowania przy jej braku.

Można wiedzieć, czego szukać.

Można mieć warianty działania.

Można mieć procedury.

Można mieć ludzi, z którymi można skonsultować sytuację.

I można wcześniej przećwiczyć moment, w którym trzeba będzie zdecydować samemu.

Czy można nauczyć samotności decyzyjnej?

Na to pytanie Damian odpowiada jednoznacznie:

„Nawet trzeba nauczyć człowieka samotności podejmowania decyzji, jeżeli zakładamy, że z taką sytuacją on może się spotkać.”

Ale nie chodzi tylko o samo podjęcie decyzji.

Trzeba człowieka przygotowywać do decyzji podejmowanych w różnych warunkach.

Inaczej podejmujesz decyzję, kiedy chwilę wcześniej wyszedłeś z domu, zjadłeś śniadanie i spałeś w ciepłym łóżku.

Inaczej po wielu godzinach ciągłego działania i całkowitym wyczerpaniu.

Jeszcze inaczej, kiedy dochodzi presja prawna.

A jeszcze inaczej, kiedy od decyzji zależy życie i zdrowie członka zespołu.

Dlatego przygotowanie do samotności decyzyjnej powinno uwzględniać nie tylko samą decyzję, ale również warunki, w których człowiek będzie musiał ją podjąć.

Moralność i decyzja

W pewnym momencie rozmowa schodzi jeszcze głębiej.

Co dzieje się wtedy, kiedy procedura, sytuacja i własny system wartości zaczynają się ze sobą zderzać?

Damian mówi:

„Świat nie jest czarny i biały.”

Są odcienie szarości.

Czasami trzeba wybierać mniejsze zło.

„Zawsze się opieramy na jakieś kręgosłupy moralne, które mamy, i według tego kręgosłupa podejmujemy decyzje.”

To jest moment, w którym decyzja przestaje być wyłącznie techniczna.

Nie wystarczy wiedzieć:

co mówi procedura.

Trzeba jeszcze zmierzyć się z pytaniem:

jaką decyzję jestem gotów podjąć i ponieść jej konsekwencje?

I być może właśnie dlatego Damian mówi później o bliznach, które nie zawsze są fizyczne.

„Bardzo często nie te rany fizyczne, te blizny fizyczne są ciężkie, co radzenie sobie z tymi bliznami serc, umysłów i duszy.”

Pociąg już jedzie

Jedna z najlepszych metafor całej rozmowy pojawia się wtedy, kiedy Damian mówi o emocjach.

Na początku sytuacji kryzysowej decyzje napędzają działanie.

Później sytuacja trwa, pojawia się więcej czasu na refleksję, a wraz z nią mogą pojawić się emocje.

Ale: „Ten pociąg już jedzie.”

I dalej:

„Procedura powinna być tak skalkulowana, by nawet jeżeli emocje w jakiś sposób będą próbowały cię z tego wyłączyć, to by ten pociąg jechał dalej.”

To bardzo mocna metafora.

Dobry system powinien działać również wtedy, kiedy człowiek przestaje być idealnie wydolny.

Ale Damian dodaje coś równie ważnego.

„Ja też mam świadomość tego, że to nie może być teatr jednego aktora.”

„To nie może być teatr jednego aktora”

Jeżeli cały system opiera się na jednej osobie, wystarczy jej wyłączenie, aby pojawił się problem.

Dlatego Damian mówi:

„Ośrodek decyzyjny i cała procedura musi zakładać przesuwalność ciężaru decyzji i ośrodka decyzyjnego na poszczególne osoby w teamie, które oczywiście przygotowuję.”

To jest już nie tylko kwestia podejmowania decyzji.

To jest kwestia budowania zespołu.

Dobry lider nie buduje zespołu, który czeka na jego decyzję.

Buduje zespół, który potrafi przejąć odpowiedzialność wtedy, kiedy jego samego zabraknie.

Samotność decyzyjna nie oznacza samotności człowieka

I tutaj dochodzimy do jednego z najważniejszych fragmentów rozmowy.

Damian mówi o relacjach.

„Podejmowanie decyzji zdecydowanie łatwiej będzie przychodziło w oparciu o relacje.”

Nie chodzi tylko o relacje towarzyskie.

Chodzi o ludzi, których kompetencje znamy.

Którym ufamy.

Z którymi wcześniej zbudowaliśmy sposób współpracy.

„Relacje, które sobie stworzymy. Relacje, które będziemy sobie rozwijali równolegle w zespole albo poza zespołem, w środowisku, w którym działamy.”

A kiedy człowiek dochodzi do granicy własnych możliwości?

„Bardzo często ta niemożność podjęcia decyzji może być uzupełniona możliwościami wspierania się decyzyjnością innych osób.”

To prowadzi do bardzo ważnego wniosku:

Samotność decyzyjna nie oznacza samotności człowieka.

Możesz być sam w momencie podejmowania decyzji.

Ale nie musisz być sam w systemie, który Cię do tej decyzji przygotował.

Odpowiedzialność przychodzi później

Damian opowiedział również o sytuacji, w której jeden z wolontariuszy znalazł się w stanie zagrażającym jego życiu oraz bezpieczeństwu zespołu.

Wymagało to od Damiana podejmowania decyzji i kierowania ludźmi, a jednocześnie konfrontowania się z innymi ocenami sytuacji — psychologów i rodziny poszkodowanego.

Opisuje to jako sytuację silnie obciążającą.

„Siadasz, patrzysz w przestrzeń i liczysz na to, że świat na chwilę się zatrzyma.”

Ale dopiero wtedy, kiedy miał świadomość, że zadanie zostało wykonane, mógł pozwolić sobie na chwilę słabości.

„Mógł złapać w końcu ten oddech.”

To również jest część odpowiedzialności.

Człowiek może odłożyć emocje na później.

Ale ich odłożenie nie oznacza, że znikają.

Czasami prawdziwy ciężar decyzji przychodzi dopiero wtedy, kiedy można już przestać działać i zacząć myśleć o tym, co się wydarzyło.

Najważniejsza lekcja

Na koniec zapytałem Damiana, co powiedziałby człowiekowi, który kiedyś będzie musiał podjąć bardzo trudną decyzję sam.

Odpowiedział:

„Miej nadzieję na najlepsze, ale bądź przygotowany na najgorsze.”

Ale nie chodzi o pesymizm.

Chodzi o przygotowanie.

„Przepracowuj sobie każde z ewentualnych zagrożeń przez różne możliwości i różne wariantowania.”

A później pojawiają się relacje.

Bo nawet kiedy człowiek zostaje z decyzją sam, może mieć wokół siebie ludzi, których wiedza, doświadczenie i zaufanie zostały zbudowane wcześniej.

Samotność decyzji nie zaczyna się w chwili zagrożenia

Damian nie mówi o samotności decyzji jak o czymś, co po prostu trzeba zaakceptować.

Pokazuje coś innego.

Że można człowieka przygotować do chwili, w której będzie musiał zdecydować sam.

Poprzez trening.

Poprzez procedury.

Poprzez wariantowanie sytuacji.

Poprzez wychodzenie poza strefę komfortu.

Poprzez uczenie funkcjonowania w warunkach zmęczenia, stresu i niepełnej informacji.

Ale jest jeszcze jeden element.

Relacje.

Bo człowiek może zostać sam z decyzją, ale nie powinien być sam w systemie.

Jeżeli wcześniej zbudował zespół, zna jego możliwości, ufa ludziom i wie, że ciężar decyzji może zostać przejęty również przez innych, samotność decyzyjna przestaje oznaczać bezradność.

I właśnie dlatego szczególnie mocno wybrzmiewa zdanie Damiana:

„To nie może być teatr jednego aktora.”

To jest być może jedna z najważniejszych lekcji tej rozmowy.

Dobry lider nie buduje zespołu, który czeka na jego decyzję. Buduje ludzi, którzy są gotowi podjąć ją wtedy, kiedy przyjdzie ich kolej.

A kiedy ta chwila nadejdzie?

Nie zawsze będziesz miał pełną wiedzę.

Nie zawsze będziesz miał czas.

Nie zawsze będziesz miał pewność.

Ale możesz mieć przygotowanie.

Możesz mieć procedurę.

Możesz mieć doświadczenie.

I możesz mieć ludzi, których wcześniej przygotowałeś do tego samego.

Bo samotność decyzji zaczyna się dopiero wtedy, kiedy kończy się możliwość zapytania kogoś o odpowiedź.

Odpowiedzialność za tę chwilę zaczyna się jednak znacznie wcześniej.

Podczas przygotowania.

To właśnie jest Strefa Odpowiedzialności.