Zasada 4. Presja ujawnia prawdziwe przywództwo

Reakcja na kryzys jest wypadkową wielu czynników. Nie zależy wyłącznie od odwagi ani od siły charakteru. Składają się na nią przede wszystkim trzy obszary.

Pierwszym są predyspozycje osobowościowe – zdolność do zachowania opanowania, logicznego myślenia i działania pod presją.

Drugim jest poziom przygotowania. Wiedza, doświadczenie oraz wielokrotnie przećwiczone procedury znacząco ograniczają chaos i pozwalają podejmować trafniejsze decyzje.

Trzecim jest czas. Im mniej czasu pozostaje na podjęcie decyzji, tym większe ryzyko błędu. Właśnie dlatego organizacje odpowiedzialne za bezpieczeństwo inwestują ogromne środki w tworzenie procedur, regularne szkolenia oraz utrwalanie właściwych nawyków. W sytuacji krytycznej człowiek nie działa na poziomie swoich ambicji – działa na poziomie swojego przygotowania.

To dlatego trening jest tak ważny. Wielokrotnie powtarzane czynności stają się automatyczne i pozwalają zachować sprawność działania nawet wtedy, gdy emocje próbują przejąć kontrolę.

Czego uczy sytuacja krytyczna?

Przez wiele lat prowadziłem zajęcia z przywództwa w sytuacjach bojowych podczas kursu LIDER. Uczestnicy wykonywali zadania oparte na scenariuszach przeniesionych bezpośrednio z doświadczeń współczesnego pola walki.

Jedna obserwacja powtarzała się wyjątkowo często.

Osoby formalnie wyznaczone do dowodzenia nie zawsze przejmowały inicjatywę. Zdarzało się, że wycofywały się ze swojej roli, a odpowiedzialność spontanicznie przejmował ktoś inny z zespołu.

To niezwykle interesujące zjawisko.

Jeżeli lider potrafi świadomie ustąpić miejsca osobie bardziej kompetentnej, może zwiększyć szanse zespołu na wyjście z kryzysu. Jednak jednocześnie ujawnia, że w chwili największej próby nie był gotowy do pełnienia swojej roli. To moment, w którym autorytet zostaje poddany najtrudniejszemu egzaminowi.

Dlatego uważam, że prawdziwego lidera poznajemy dopiero wtedy, gdy pojawia się presja.

To właśnie w sytuacji krytycznej ujawniają się cechy, które na co dzień pozostają niewidoczne. U jednych pojawia się paraliż i lęk, u innych niezwykła koncentracja, spokój oraz zdolność podejmowania trafnych decyzji.

To jeden z najbardziej fascynujących aspektów ludzkiej psychiki.

Co dzieje się z człowiekiem w kryzysie?

Amanda Ripley w książce Instynkt przetrwania opisuje trzy charakterystyczne fazy reakcji człowieka na nagłe zagrożenie:

• zaprzeczenie – „to nie może dziać się naprawdę”,
• analiza – „co właściwie się dzieje i co powinienem zrobić?”,
• działanie.

Rolą lidera jest możliwie szybko przeprowadzić zespół przez dwie pierwsze fazy i doprowadzić ludzi do działania.

Każda sekunda zwłoki może mieć znaczenie.

Podobnie jak pożar, który w pierwszych minutach gwałtownie zwiększa swoją siłę, tak samo kryzys rozwija się z każdą kolejną chwilą. Lider nie może pozwolić sobie na pozostawanie zbyt długo w fazie analizy. Musi przejąć inicjatywę.

Kto podejmuje inicjatywę?

Moje wieloletnie obserwacje z kursów LIDER pokazują, że inicjatywę w sytuacjach krytycznych podejmuje stosunkowo niewielka grupa uczestników.

Nie traktuję tego jako uniwersalnego prawa naukowego, lecz jako praktyczną obserwację wynikającą z pracy instruktorskiej.

Co ciekawe, podobne wnioski można odnaleźć również w badaniach psychologów zajmujących się zachowaniem ludzi podczas katastrof. Zwykle tylko część osób natychmiast przechodzi do działania, większość oczekuje wyraźnego kierunku, a niewielki odsetek ulega dezorganizacji lub panice.

To pokazuje, jak ogromne znaczenie ma obecność kompetentnego lidera.

Jakie cechy powinien posiadać lider działający pod presją?

Przede wszystkim powinien zachować opanowanie.

Spokój lidera nie jest przypadkiem. Wynika z przygotowania, wiedzy, doświadczenia oraz wiary we własne kompetencje.

Drugą cechą jest autorytet.

W chwilach zagrożenia ludzie instynktownie obserwują swojego lidera. Patrzą, jak się zachowuje, jak mówi i jakie decyzje podejmuje. Zespół znacznie częściej naśladuje zachowanie lidera niż wykonuje jego polecenia.

Jeżeli lider zachowuje spokój – spokój udziela się zespołowi.

Jeżeli wpada w panikę – panika również staje się zaraźliwa.

Trzecią cechą jest wiedza i doświadczenie.

Pod presją mózg coraz częściej korzysta z wcześniej utrwalonych schematów działania. Dlatego regularne szkolenie i praktyczne ćwiczenia mają znacznie większe znaczenie niż sama teoria.

Odpowiedzialność

W przywództwie obowiązuje zasada, którą wyznaję od wielu lat.

Sukces jest udziałem zespołu. Odpowiedzialność za porażkę bierze lider.

Dlatego w sytuacji kryzysowej szukanie winnych wśród podwładnych uważam za oznakę słabości przywódczej.

Oczywiście każda organizacja funkcjonuje w innych realiach i czasami konieczne są trudne decyzje personalne. Jednak odpowiedzialny lider najpierw zadaje sobie pytanie:

Co mogłem zrobić lepiej jako lider?

Dopiero później analizuje błędy innych.

Czego biznes może nauczyć się od zawodów wysokiego ryzyka?

Istnieją zawody, w których odpowiedzialność za ludzi jest absolutna.

Kapitan statku.

Pilot samolotu.

Dowódca załogowej misji kosmicznej.

Dowódca pododdziału prowadzącego działania bojowe.

Każdy z nich wie, że w chwili kryzysu nie może „wymienić zespołu”. Musi wykorzystać potencjał ludzi, których ma obok siebie.

To właśnie tam powstają najcenniejsze wzorce przywództwa.

Jestem przekonany, że wiele z tych doświadczeń można skutecznie przenieść do świata biznesu. To jednak temat na osobny artykuł.

Zakończenie

Nie poznasz prawdziwego lidera podczas spokojnego kwartału, dobrych wyników ani uroczystych przemówień.

Poznasz go wtedy, gdy wszystko zacznie się rozpadać.

Gdy inni będą szukać winnych – on będzie szukał rozwiązania.

Gdy inni będą czekać – on podejmie decyzję.

Gdy inni wpadną w panikę – on stanie się dla zespołu źródłem spokoju.

Presja nie buduje lidera. Presja ujawnia człowieka, którym był od początku.